Selon Bertrand Collomb, l’esprit d’entreprendre consiste non seulement en la capacité à avoir des idées nouvelles et à prendre des risques pour les mettre en œuvre, mais également en la capacité à manager et à mener à bien un projet. C’est cet esprit qu’il a toujours cherché à transmettre aux collaborateurs de Lafarge.
En s’appuyant sur son expérience et sur des illustrations concrètes, Bertrand Collomb a mis en avant la dynamique entrepreneuriale qui existe dans un groupe comme Lafarge.

La direction décentralisée : les patrons d’unité

Lafarge est une structure qui regroupe des business implantés localement, avec à la tête de chacun un patron d’unité. Ces « petits chefs d’entreprise » sont assimilables à des entrepreneurs, dans la mesure où ils mettent en place, dirigent et font avancer les unités dont ils se voient confier la responsabilité, dans des circonstances locales qui peuvent être très différentes d’un pays à l’autre. La différence avec un entrepreneur créateur ou repreneur d’entreprise est que le patron d’unité reste attaché au réseau global de l’entreprise dont il dépend, même s’il est très libre dans la gestion de son entité.

L’écueil à éviter pour Lafarge est d’avoir des patrons d’unités qui veulent en permanence tout réinventer, ou au contraire qui se voient comme de simples exécutants pour le compte du groupe. Entre ces deux écueils, comme souvent dans toute organisation, le balancier va trop loin dans un sens ou dans l’autre avant de trouver le bon équilibre : réussir à développer l’esprit d’entreprendre sans pour autant que les patrons d’unités se comportent de manière totalement autonome. On leur demande d’avoir des qualités qui apparaissent a priori comme étant contradictoires, à savoir faire preuve d’esprit d’initiative tout en ayant une bonne capacité à travailler avec les autres.

L’objectif pour l’entreprise consiste à dynamiser les patrons d’unité en faisant d’eux des entrepreneurs disposant d’autonomie et pouvant prendre des initiatives, tout en gérant leur intégration dans le réseau du groupe, la direction générale assurant la cohérence de l’organisation et un suivi poussé de la stratégie. C’est ce à quoi s’est attaché Bertrand Collomb dans sa gestion de l’entreprise.

La gestion de projets : les chefs de projets

Ayant, comme beaucoup d’entreprises, des difficultés à gérer l’innovation du fait de la rigidité des structures classiques, Lafarge a depuis une quinzaine d’années mis l’accent sur le développement de la gestion par projet.
Suivant le fameux exemple du chef de projet ayant développé la Twingo chez Renault, Lafarge a mis à la tête de chaque projet un véritable chef d’entreprise devant trouver ses ressources, ses équipes,… Ici encore l’entreprise a fait de ces chefs de projets de vrais entrepreneurs, pour qui la seule différence avec un entrepreneur individuel se situe au niveau de l’accès aux ressources financières et de la gestion des finances, puisque la trésorerie est dans leur cas centralisée au niveau du groupe. Cette différence reste une différence majeure avec l’entrepreneur créateur ou repreneur d’entreprise dans la mesure où ce dernier doit gérer une pression financière caractéristique de l’entrepreneuriat. Pour autant, si le patron d’unité n’a pas la préoccupation de la trésorerie, il a la préoccupation des résultats. Et il a tous les leviers entre les mains et est responsable de tous les éléments qui concourent à un centre de profits. Cela inclut en particulier la responsabilité de la production, contrairement à d’autres entreprises à activités moins locales où la production est organisée dans une filière différente.

La prise de risque : une composante de la culture d’entreprise

Si l’opinion commune voudrait que les grandes entreprises soient plutôt averses au risque, Bertrand Collomb estime que celles qui réussissent sont justement celles qui prennent des risques, et que lui-même en a pris un certain nombre avec Lafarge depuis 20 ans. La question qui se pose alors est à quel niveau doit se situer cette prise de risque : au niveau du dirigeant d’entreprise ou à tous les niveaux ?
De fait une appréciation rigoureuse des risques à travers de nombreuses études et à plusieurs niveaux de l’organisation risque de conduire à un excès de marges de précaution et de prudence. Il arrive donc que les projets provenant d’une initiative de la direction générale, échappant largement à cette mécanique, permettent une plus grande prise de risque dans des environnements très incertains.

Bertrand Collomb a pris l’exemple d’un projet en Allemagne de l’Est après la chute du Mur. Après étude sur le terrain, ses collaborateurs n’étaient, compte tenu de la confusion régnante, pas en état de définir précisément les paramètres économiques et financiers d’une entrée sur ce marché. Pourtant après une rencontre avec Antoine Riboud (alors PDG de Danone) qui avait investi là-bas à partir de son intuition et sans plus de certitudes, Bertrand Collomb a décidé de prendre le risque de tenter l’aventure, et l’implantation a finalement été un succès.

Il est probable que, si le projet avait du passer par tous les filtres d’un processus de décision hiérarchique classique, il n’aurait jamais abouti à temps, et l’opportunité aurait été manquée. C’est un cas extrême, et, selon Bertrand Collomb, pour qu’une entreprise puisse développer une dynamique entrepreneuriale, il faut qu’à tous les niveaux une prise de risque raisonnable puisse être prise, car elle est nécessaire pour avancer. Bien sûr, l’accent mis récemment sur les systèmes d’audit et de contrôle, même s’il est nécessaire, ne facilite pas cette prise de risque.

Le soutien à l’entrepreneuriat : l’essaimage

L’essaimage a parfois résulté chez Lafarge des contraintes des restructurations industrielles. Par exemple, lors du remplacement d’une vieille usine à Tétouan au Maroc par une usine nouvelle et de technologie moderne, il y avait une centaine d’ouvriers qui ne pouvaient être réemployés dans la nouvelle usine. Grâce à l’initiative du patron de l’unité, soutenu par le groupe, on a pu aider beaucoup de ces personnes à créer leur petite entreprise (commerce de proximité, transports,..), et ainsi, non seulement retrouver un emploi, mais, souvent en créer davantage. La réussite de cette action fut une surprise pour Bertrand Collomb lui-même, qui ne s’attendait pas à ce que 90 sur les 100 personnes concernées puissent ainsi se reconvertir en entrepreneurs. Et cinq ans après, 75% des entreprises créées existent encore et elles ont doublé leurs effectifs.

Il y a fallu un peu d’argent mais surtout beaucoup d’énergie et la volonté d’aider ces nouveaux entrepreneurs par des conseils, des formations, et un accompagnement personnalisé. Lafarge a ainsi permis cet essaimage, et apporté la preuve que les grandes entreprises peuvent aider les entrepreneurs à créer leur entreprise.

La cession d’activité dans le cadre de LBO

En 2000-2001, Lafarge a du céder une division dans le cadre d’une opération de LBO.
Plutôt que de vendre l’affaire par appartements, ce qui aurait probablement rapporté davantage d’argent mais avec plus de risques, Bertrand Collomb a préféré sauvegarder les chances de l’activité, en la vendant dans son ensemble, avec à sa tête son patron de l’époque et en conservant la totalité des équipes. La division, devenue la société Materis, a connu un succès formidable et a beaucoup mieux réussi qu’à l’intérieur de Lafarge ! C’était à la fois la preuve que les contraintes d’appartenance au groupe, pour lequel ce n’était pas une activité centrale, avaient pesé sur la réussite de la division, mais aussi que le groupe n’avait pas tué l’esprit entrepreneurial des équipes de management, et que les conditions du LBO, en préservant la cohérence de l’activité et de ses équipes, et en les focalisant sur des objectifs de performance, avait permis le déploiement de cet esprit entrepreneurial.

Comment les grandes entreprises peuvent elles aider l’entrepreneuriat ?

L’esprit d’entreprise est une donnée culturelle, or en France il y a un réel problème avec l’entrepreneuriat. Tous les gouvernements ont beau créer des lois pour le favoriser, c’est tout le système qu’il faut repenser, sous tous ses aspects: éducatif, fiscal,…

Il faudrait pouvoir à la fois récompenser la réussite et accepter l’échec. En effet, on a le sentiment en France qu’échouer c’est mal et que réussir s’est encore pire … Il faudrait également privilégier les faits et non pas les idées, voire les idéologies, comme c’est trop souvent le cas. A ce titre, la vague de créations d’entreprises liée à Internet est très instructive. En effet, les créateurs ont eu comme démarche d’essayer, de faire des tests, et lorsque quelque chose ne fonctionnait pas, ils ne cherchaient pas les causes de l’échec mais essayaient autre chose. Cette culture qui consiste à privilégier la pratique par l’essai plutôt que le raisonnement systématique mériterait de se développer dans les grandes entreprises.
Ceci dit, Bertrand Collomb pense que les grandes entreprises peuvent apporter leur contribution, non pas seulement avec de l’argent mais par un apport de compétences à travers différents réseaux comme, par exemple, le Réseau Entreprendre monté par des industriels du Nord. Sans tomber dans l’assistanat, les grandes entreprises peuvent aussi être les partenaires des PME, à condition que le partenariat soit bâti dans une logique d’intérêts et d’efficacité mutuelle.

D’une façon plus générale, pour qu’une culture d’entreprise se développe et soit pérenne au sein d’un grand groupe, il faut d’une part qu’elle soit incarnée par le patron lui-même et d’autre part qu’elle soit en adéquation avec le monde extérieur et les facteurs de succès de l’entreprise. Si une entreprise change de patron ou d’actionnaires tous les cinq ans, il est difficile de maintenir sa culture. Il faut donc une certaine stabilité dans le temps qui permet de définir une vision et d’appliquer les moyens nécessaires à sa mise en œuvre.

Préambule

Les préconisations qui suivent peuvent porter tant sur l’innovation interne que sur le partenariat avec des PME innovantes. Les quatre grands axes qui sont développés s’intéressent aux mesures que les entreprises peuvent prendre de leur propre chef dans ce sens. La conclusion passe en revue le cadre institutionnel qui peut favoriser l’entrepreneuriat en France.

1. Favoriser …

Le soutien de la hiérarchie, jusqu’au plus haut niveau, est nécessaire mais pas suffisant pour encourager l’entrepreneuriat. Il faut dépasser le simple discours qui valorise - à juste titre, mais souvent de façon incantatoire - l’innovation et la nouveauté stratégique comme sources principales de différentiation et donc d’avantage concurrentiel.

Développer concrètement la créativité en créant un contexte propice (temps disponible ; jugements bienveillants, absence de tabous …) à la remise en cause régulière des activités, des produits, et des procédés de l’entreprise. Encore une fois, ceci est valable aussi bien vis-à-vis de l’intérieur que de l’extérieur de l’entreprise : on se souvient que Kodak déclina l’offre de licence de l’inventeur du Polaroïd, et, plus récemment, sous-estima longtemps le déclin programmé de la photo argentique.

Accepter, et faire accepter par les parties prenantes de l’organisation (investisseurs, employés, clients …), la volatilité liée au risque entrepreneurial (que l’on s’appliquera néanmoins ultérieurement à minimiser – voir ci-dessous) : possibilité d’échec, de cannibalisation des activités existantes ou de défaillance technique au départ.

La remise en cause la plus sensible est sans doute dans le domaine financier, où les horizons et les ratios du retour sur investissement, calculé selon des schémas traditionnels, s’avèrent dans 9 cas sur 10 inacceptables. Or, il n’y a pas de meilleur symbole de l’engagement du management sur un projet d’innovation, que l’affectation de fonds discrétionnaires et ne relevant d’aucune des activités déjà établies dans l’entreprise. Ce financement doit bien sûr se faire selon des règles d’engagement claires et explicites, mais également selon un processus adapté à la saisie au vol d’un opportunité imprévue, et en aucun cas dans la cadre d’un rituel programmé à échéances régulières.

Renforcer cette démarche par la réactivité qui donne aux candidats entrepreneurs les moyens de réaliser leurs projets. Cette réalisation est la source principale de leur motivation.

Créativité et réactivité sont stimulées par des structures plates, en réseau, où l’interdisciplinarité est la règle.

2. Faciliter …

Créer un cadre propice au développement de l’innovation, en « protégeant » le projet entrepreneurial des modes habituels de fonctionnement de la grande entreprise, axés sur la gestion de l’existant et peu adaptés à l’originalité et à la nouveauté.

Sans cela, l’entrepreneur entrera en rébellion contre l’inertie qui vise à faire perdurer l’acquis au sein des organisations et construit des résistances à son projet.

Il faut notamment créer un processus d’évaluation et de contrôle propre aux projets nouveaux qui soit strict, performant et accepte une démarche d’expérimentation (« essais/erreurs ») en multipliant les contacts avec le réel.

Cette protection ne doit néanmoins pas être un isolement, car la grande entreprise dispose d’une « puissance de feu » qui, correctement utilisée, peut être très utile au projet entrepreneurial. Il est opportun d’accompagner l’entrepreneur dans cette démarche, car il est naturellement orienté vers sa tâche et peu vers son environnement.

Pour cela, l’entrepreneur doit disposer de points d’appuis et de « défenseurs institutionnels » :

 D’un côté des “sponsors” qui assureront la valorisation constante du projet au cours de son développement et seront des relais d’influence et de soutien vis-à-vis de la hiérarchie
 D’un autre les “mentors“, qui accompagneront le projet en terme de savoir-faire : technique, juridique, financier, …

Les sponsors comme les mentors participeront au suivi et à l’évaluation régulière du projet comme évoqué plus haut.

3. Former …

L’esprit d’entreprise n’est ni naturel, ni spontané. Les aptitudes et attitudes qu’il requiert peuvent être enseignées, renforcées et exploitées tant au sein des cursus académiques que des grandes entreprises.

En ce qui concerne les écoles et les universités, il faut dépasser une sélection et une évaluation scolaire, et des programmes qui privilégient la duplication dans le domaine technique, et la “gestion” de l’existant dans le domaine financier ou commercial. Il faut encourager et valoriser la nouveauté et l’originalité, et introduire des modules académiques liés à la créativité, à l’intuition … voire à l’improvisation !

Au sein même des entreprises, le programme de formation permanente doit refléter – à la fois de façon pratique et symbolique – la volonté d’innover. Il doit notamment renforcer les capacités à apprendre (de ses succès comme de ses échecs) et à adapter : les équipes, les processus et parfois même les objectifs. Rappelons-nous que beaucoup d’innovations sont le fruit du hasard ou le résultat collatéral d’un autre projet (l’invention du “Post-It” chez 3M, par exemple)

Au-delà d’un enseignement plus classique, il serait donc intéressant de voir apparaître un cursus moins rationnel autour de l’innovation, avec des intitulés tels que :

1. Manager un projet et une équipe face à l’imprévu
2. Anticipation et Evaluation des opportunités et des risques
3. Lucidité opérationnelle et Contrôle des compétences requises
4. Les bio-modèles d’adaptation au changement
4. Fixer …

Les mesures qui précèdent sont certainement, sur la route vers le succès, des assurances pour un projet innovant sélectionné par une grande entreprise. Elles ne garantiront en aucune manière la pérennité d’un esprit d’entreprendre sans une transformation culturelle plus radicale.

Celle- ci s’appuiera sur la réussite de certains projets – internes ou externes – pour mettre en avant les personnes, les valeurs (esprit d’équipe, non-conformisme, droit à l’erreur …) et les tabous (découragement, critique non-constructive ou ad hominem) qui ont permis le succès.

Ces mêmes valeurs seront renforcées par les rites de l’entreprise, par exemple l’acceptation du non-conformisme vestimentaire ou dans les horaires de travail.

La question de la rétribution de l’innovation se pose aussi. Je parle ici de la prise d’initiative elle-même, pas uniquement de son succès. J’ai évoqué plus haut combien le pouvoir et l’argent sont pour les entrepreneurs internes ou externes des sources d’influence, de liberté pour mener à bien leurs projets, passés et futurs. La promotion peut même être contre-productive en termes de créativité. Si la rémunération est un signe manifeste de reconnaissance, il faut garder à l’esprit que beaucoup d’entrepreneurs désireront avant tout « aller plus loin » dans leur projet ou dans une autre innovation

Le premier aspect est couvert par des mesures classiques d’essaimage vers d’autres marchés ou d’autres applications que ceux de la grande entreprise - dans la mesure où cette démarche est compatible avec la stratégie de l’entreprise. Pour le second, on peut imaginer – sur la base d’un schéma existant chez 3M – un système individuel de crédit de temps de travail alloué à l’innovation « sauvage » (c.a.d. exempte de justification)et qui augmente avec le succès des projets déjà entrepris.

Enfin, une fois cette transformation engagée, elle sera opportunément renforcée par un “métissage”intellectuel. Or, il y a une lourde tendance aujourd’hui au clonage fonctionnel du personnel et des cadres, comme en attestent les cabinets de recherche. Cette monoculture favorise la duplication, alors que l’innovation passe par un spectre plus large d’expériences et de compétences.

5. En guise de conclusion

Comme on l’a dit, les préconisations qui précèdent peuvent porter tant sur l’innovation interne que sur le partenariat avec des PME innovantes. Elles sont applicables par les grandes entreprises, sur la base de leurs ressources propres. Il est toutefois opportun de se poser la question du soutien que le cadre institutionnel peut apporter pour favoriser l’innovation en France.

Il semble clair que l’innovation ne se décrète pas, mais qu’elle mériterait d’être mieux protégée, surtout lorsqu’elle implique des relations entre grandes entreprises et PME, voire TPE. Or tous les dispositifs juridiques qui peuvent être mis en œuvre ignorent le contexte spécifique de l’innovation. A titre d’exemple, les tribunaux évaluent le préjudice lié à une relation commerciale sur la base de l’existence de celle-ci depuis au moins deux ans, et les indemnisations éventuellement décidées sont alors fonction du chiffre d’affaires réalisé. Tous ces aspects sont difficilement compatibles avec le développement à moyen terme de partenariats de recherche par exemple. En outre, les délais d’évaluation sont souvent fatals, pour des raisons de trésorerie, à la petite structure, qui hésitera à s’engager dans une telle collaboration.

Pour finir, l’ensemble des préconisations ci-dessus nécessite un spectre de compétences qui ne sont pas forcément disponibles au même moment dans l’entreprise. L’organisation ne doit pas hésiter à faire appel à des spécialistes pour s’assurer du suivi de quelques principes de base :

1. L’innovation n’est pas un Art
L’esprit d’entreprendre ne se traduit simplement pas par des projets audacieux ou l’invention de nouvelles technologies, aussi brillantes soient-elles. Il repose sur la croissance opérationnelle et financière d’une entreprise qui gagnera de l’argent et des clients, et pas seulement des prix d’innovation.

2. L’innovation est un Apprentissage
Encourager l’esprit d’entreprendre nécessite l’acceptation de l’échec. L’innovation demande de la persévérance et une prise de recul qui permet de corriger le projet en cours de route.

3. L’innovation est une Alliance
Le succès dépend – comme toujours - de la disponibilité sur le marché d’un produit de qualité au juste prix et au bon moment. L’entreprise doit pour cela être prête à accueillir ou à aller chercher la créativité et la nouveauté de plus petites structures, et à partager avec elles les résultats du projet.

Depuis quelques années, on reparle beaucoup d’entrepreneuriat au sein des grands groupes (intrapreneuriat ou corporate entrepreurship). Un tel engouement manifeste-t-il un simple effet de mode ? Cinq raisons laissent à penser qu’il n’en est rien.

En premier lieu, le développement rapide des pays émergents, et notamment de la Chine, ouvre de vastes territoires quasi vierges aux pionniers et aux défricheurs. Plusieurs grandes entreprises ont su saisir cette opportunité grâce à une culture tournée vers la conquête permanente de nouveaux marchés. C’est par exemple le cas de L’Oréal, qui développe une stratégie visant à diffuser à l’échelle mondiale un nombre limité de gammes de produits cosmétiques jouissant d’une forte notoriété. C’est également le cas d’un groupe comme Carrefour, dont la culture et le mode de management sont profondément orientés vers la conquête de nouveaux marchés à l’international - d’abord en Espagne, au Brésil, en Argentine, et par la suite en Asie. Ce développement, hors des frontières de l’Hexagone, apparaît aujourd’hui comme le moteur de croissance rentable du groupe.

Un autre facteur du renouveau de la dynamique entrepreneuriale au sein des grands groupes réside dans la pression continue exercée sur les coûts, renforcée par les mouvements d’outsourcing vers les pays à faible coût de main d’œuvre. Cette tendance a rendu progressivement illusoire toute approche de réduction de coûts incrémentale. De ce fait, l’impératif de compétitivité par les coûts implique aujourd’hui une reconfiguration radicale des chaînes de valeur ajoutée, qui passe nécessairement par la recherche continue d’innovations et par la mise en place de modes organisationnels de type projet, à la fois flexibles et réactifs.
Le secteur de la défense illustre cette évolution, sous la pression des clients, d’une offre de produits manufacturés (comme, par exemple, construire un satellite émetteur) à une fourniture de prestations intégrées (assurer l’émission sur différents canaux pendant une période définie). Les strates organisationnelles de l’entreprise se voient ainsi radicalement remises en cause, contraintes d’apprendre de nouvelles logiques de coopération et d’inventer de nouvelles règles du jeu entre divisions (partage des marges, co-management de la relation clients…).

Les nouvelles technologies accélèrent, avec une intensité variable selon les secteurs, la reconfiguration de la chaîne de valeur ajoutée, à travers la désintermédiation des échanges, l’externalisation d’étapes de production et l’émergence de nouveaux entrants. Ce contexte complexe et mouvant requiert souvent pour les entreprises impliquées le développement d’une culture entrepreneuriale qui les aide à s’adapter, à anticiper et à développer en permanence leurs avantages concurrentiels.

Plus profondément, dans certains secteurs tels que les NTIC, l’innovation doit être permanente compte tenu du raccourcissement incessant des cycles de vie des produits. L’effet de rente étant quasi nul, les acteurs sont contraints d’innover sans arrêt : ils ne peuvent escompter aucun revenu récurrent, à l’exception possible de la maintenance – et encore celle-ci peut-elle être remise en question dès lors que la baisse des prix autorise le remplacement du produit ou service existant à un tarif inférieur au coût de la maintenance. L’alternative est claire : innover ou disparaître…

Par ailleurs, même dans des secteurs autrefois perçus comme stables tels que l’électricité, le gaz ou la téléphonie, les changements réglementaires remettent radicalement en cause les effets de rente. Ainsi, l’apparition de concurrents optimisant leur offre pour des secteurs géographiques ou des segments de clientèle donnés oblige les acteurs historiques à revoir leur comportement, en passant d’une culture orientée vers la gestion de clientèle captive à une culture de vente en contexte concurrentiel.

Il est significatif, à cet égard, que London Electricity, filiale d’EDF au Royaume-Uni, ait choisi de nouer un partenariat avec Virgin pour mieux affronter les méthodes de vente sauvages de ses concurrents (qui n’hésitaient pas, pour certains d’entre eux, à débaucher les anciens usagers en leur proposant des bouteilles de champagne…) et se lancer ainsi dans la (re)conquête de nouveaux clients. L’inertie des contraintes héritées de leur situation antérieure rend le processus de mutation long et complexe pour la plupart des acteurs ; il n’en est pas moins indispensable pour assurer leur survie à moyen terme.

Enfin les sorties de bas de cycle de plusieurs secteurs tels que les télécommunications ou les semi-conducteurs ont relancé les espoirs de croissance et affûté les appétits : il s’agit maintenant de passer d’une logique de réduction de coûts à une stratégie de croissance en libérant les énergies créatives dans l’entreprise.

Notre approche nous conduira, dans un premier temps, à une définition de l’acte entrepreneurial, à savoir la création d’une nouvelle entreprise, et de sa mise en œuvre possible, sous le vocable d’ « intrapreneuriat », dans le cadre d’une entreprise déjà existante.

Il s’agira ensuite d’étudier la nature des dispositifs mis en place par les grands groupes pour encourager en interne la dynamique entrepreneuriale.
Enfin l’on s’attachera à distinguer les obstacles et les facteurs clés de succès propres à une telle démarche.

Télécharger l’intégralité du rapport publié par l’Institut de l’entreprise en cliquant ici.

Etat de l’art à destination des dirigeants de grandes entreprises

Présentation au Réseau d’Etudes et de Management de l’Innovation

1. L’innovation au service de la compétitivité des grandes entreprises (1)
2. L’innovation au service de la compétitivité des grandes entreprises(2)
3. L’évolution des modèles organisationnels au service de la performance des organisations
4. Origine et définitions de l’intrapreneuriat
5. Notre définition de l’intrapreneuriat
6. Facteurs de détermination de la dynamique entrepreneuriale
7. Intrapreneuriat et modèles organisationnels associés
8. L’extension du domaine de l’entrepreneuriat aux grandes entreprises
9. Articulation matricielle des modèles entrepreneuriaux
10. Le cas TOSHIBA : une illustration de la dynamique entrepreneuriale au sein d’une grande entreprise (1)
11. Le cas TOSHIBA : une illustration de la dynamique entrepreneuriale au sein d’une grande entreprise (2)
12. Les facteurs de réussite de l’intrapreneuriat
13. Les facteurs de réussite de l’intrapreneuriat (2)
14. Les obstacles majeurs à la mise en place et au maintien d’une dynamique intrapreneuriale
15. La dynamique entrepreneuriale : moteur du changement au sein d’une grande entreprise
16. Généralisation : L’entreprise comme gestionnaire de portefeuille d’options industrielles
17. Bibliographie

Il existe déjà de nombreux livres, notamment en anglais, sur la dynamique entrepreneuriale dans les grandes organisations (corporate entrepreneurship, corporate venturing ou encore intrapreneurship). Mais la plupart du temps, l’accent est mis sur la dimension stratégique et organisationnelle du phénomène. Les questions abordées portent souvent sur la capacité entrepreneuriale des entreprises envisagées dans leurs différentes facettes (stratégie, culture, processus, valeurs…). Le problème à résoudre est alors de définir avec précision ces paramètres clé puis de les mettre en cohérence pour donner une posture entrepreneuriale à l’entreprise tout entière.

LES CONTES DE FEES POUR MANAGER :

Or ces ouvrages, certes stimulants pour leurs lecteurs, relèvent davantage du conte de fée pour manager que d’une réelle approche pratique de l’entrepreneuriat.

Il faut partir du principe que, semblable à un Rubik’s Cube, l’entreprise a peu de chance de se retrouver un jour dans la situation idéale d’alignement de toutes ses facettes pour devenir pleinement et uniformément entrepreneuriale. L’exhortation à la transformation complète de l’entreprise et les discours révolutionnaires des gourous tels que T. Peters, Gary Hamel… demeurent excitants mais ils nourrissent souvent une grande amertume chez le lecteur qui n’a pas la chance d’être un salarié de Apple ou Hewlett-Packard pour ne citer que les exemples éternels de la littérature entrepreneuriale !

Après un temps d’euphorie, le lecteur compare ensuite la situation de sa propre entreprise aux cas idéaux évoqués et le soufflé retombe vite avec l’écart entre la vie quotidienne de l’opérationnel et l’exaltante aventure des « héros-entrepreneuriaux-des-grandes-entreprises-innovantes-mythiques ». Chacun résout souvent cette dissonance cognitive en revoyant à la baisse ses ambitions et… en se replongeant ensuite dans sa vie de manager professionnel.

Est-on vraiment condamné à réagir ainsi ?

LES GOUROUS, IDEALISTES DU MANAGEMENT :

Le problème essentiel est que nos grands auteurs visionnaires évoquent toujours avec force le capital humain et la richesse des talents dans l’entreprise mais le prennent rarement comme point de départ de leur réflexion. Ils commettent ainsi l’erreur que reproche Spinoza à ses collègues philosophes idéalistes : ils construisent d’abord un idéal, défini à partir d’une synthèse des points forts repérés dans différentes entreprises. Ce seront la culture de l’innovation de 3M, la stratégie entrepreneuriale du Virgin Group, le management visionnaire de Microsoft… Ils constatent ensuite, en déplorant cet état et en exhortant au changement, que le réel ne correspond pas à cette image idyllique.

Très classiquement, le responsable d’une telle situation, c’est toujours in fine le Président, dont le leadership en cascade devrait éclairer la marche de toute l’organisation. Nous retrouvons alors le poids des circonstances, avec deux cas extrêmes, qui autorisent les nuances : soit l’entreprise jouit par l’effet d’un heureux hasard d’un vrai leader à sa tête, soit celui qui préside à sa destinée appartient malheureusement à la catégorie des suiveurs conformistes.

En d’autres termes, les conditions optimales sont très rarement réunies dans la pratique. Pour cette raison les exhortations enthousiastes et révolutionnaires semblent toujours appeler de leurs vœux une réalité qui a peu de chance de s’instaurer. « Godot, c’est le leader qui ne viendra jamais ». Nous voici condamnés de facto à l’attentisme, à la résignation voire au cynisme, avec une entreprise stigmatisée comme un lieu de décalage entre les discours et la réalité, où règnent la manipulation et plus communément l’immobilisme prudent associé à des stratégies de carrière conservatrices. Ce « réalisme des impuissants » conduit immanquablement à valider le statu quo et à se conformer à la répétition des routines, même lorsque les dangers menacent (concurrence plus pressante, émergence de nouveaux usages, apparition de ruptures technologiques…) et que la capacité de survie de l’entreprise s’affaiblit peu à peu. Alors le spectre de la mort lente et du déclin commence à hanter les couloirs et les esprits.

Car les hérauts du management aligné, les idéalistes révolutionnaires de l’entreprise suggèrent involontairement à leurs lecteurs un raisonnement très solide pour les inciter à ne pas bouger. En refermant ces livres, que peuvent-ils se dire en effet ?

Premièrement, « tant que mon entreprise ne sera pas dirigée par un vrai leader (de style flamboyant bien sûr), elle ne pourra jamais devenir plus entrepreneuriale. » Deuxièmement, « il y a tellement de choses à modifier (cf. les dimensions du Rubik’s Cube) que ce n’est pas un homme seul comme moi, qui vais pouvoir changer quelque chose. J’ai un job de manager suffisamment difficile. On me paye et on m’évalue pour cela. ». La conclusion est nette : «Pourquoi diable devrais-je alors prendre des risques et m’escrimer à devenir plus innovant, plus entrepreneurial ? ».
Abandonnons donc une fois pour toute les contes de fées : comme s’il suffisait que les dimensions structurantes de l’organisation soient parfaitement alignées pour que le tour soit joué ! Cette représentation commode sert de prétexte rationnel à l’immobilisme absolu.

« L’immobilisme est en marche, plus rien ne pourra l’arrêter »

La petite musique est maintenant bien connue : je suis pris dans une chaîne de responsabilités ; je ne peux rien faire seul(e) ; si j’avais au-dessus de moi quelqu’un qui agit comme un vrai (au choix) entrepreneur/leader/manager, je pourrais alors réellement me développer. Un tel discours est extraordinairement efficace. Chacun peut le tenir à son tour. L’employé de base coiffé par le manager qui reporte à son supérieur et de, fil en aiguille, le Président lui-même qui a les mains liées par les actionnaires… qui n’en peuvent mais et doivent aussi des comptes à leurs mandants, les fameux retraités de Carpentras et de Californie.
Le vrai paradoxe est là et il faut sortir de ce cercle pour pouvoir retrouver le sens plein de l’action entrepreneuriale : c’est bien évidemment le plus souvent dans les entreprises qui ne sont pas (ou ne se perçoivent pas comme) entrepreneuriales que l’on va appeler les gens à se comporter de manière plus… entrepreneuriale ! Et cela semble logique ! D’où un blocage complet à prévoir selon les mécanismes précédemment évoqués : « Pour agir de manière entrepreneuriale, je dois évoluer dans une entreprise entrepreneuriale où les gens se comportent de manière entrepreneuriale. ». CQFD.

Il s’agira donc de partir d’une approche diamétralement opposée et d’attaquer le sujet par le principal acteur, qui n’est pas le Président de l’entreprise mais le manager (cette mésaventure était déjà arrivée à l’approche Qualité…). En plaçant le manager au centre du débat de la transformation entrepreneuriale, on privilégie l’angle comportemental des acteurs et une approche people management car c’est là que tout se joue au final : dans la réussite ou non de l’action collective innovante et efficace.

Mais pourquoi le manager devrait-il se lancer, à titre individuel, dans une telle affaire ? Quel est son intérêt propre ? C’est là une autre question …

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